GLBA : Réorganisations et Plan 2024 - 20 Février 2024 |
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Le document officiel déposé devant les instances le 5 février
L'accord cadre sur l'emploi et l'accompagnement des réorganisations ayant des conséquences importantes sur l'emploi
Tout savoir sur les réorganisations et l'accord spécifique sur le plan 2024 M. I. Poliakov présente aux élus la nouvelle vision et le projet proposé pour GLBA : Nous faisons face aujourd’hui à des transformations importantes dans le monde qui touchent les activités de GLBA comme la transformation digitale et énergétique et nos clients ont de très gros besoins d’investissement dans ces secteurs. Notre Groupe est très bien placé dans le conseil et le financement de gros projets, notamment en transition énergétique, en revanche le Pôle GLBA n’a pas la capacité à faire face seul à ces demandes d’investissements, notre capital et notre liquidité sont limités et la réglementation (Bâle 4) devient de plus en plus exigeante en termes de fonds propres. En outre, nous observons l’arrivée de grands fonds privés américains et européens qui sont intéressés par les flux stables et les marges d’intérêt dégagés par le secteur de la dette privée ce qui nous fait une concurrence féroce car ces fonds sont moins régulés que les banques. GLBA doit donc faire évoluer sa stratégie en continuant bien sûr à prêter directement mais également en aidant davantage ses clients à maximiser leurs financements et la liquidité nécessaire en jouant un nouveau rôle d’intermédiation avec ces fonds privés et les compagnies d’assurance. Cette nouvelle stratégie se décline autour de 3 grands piliers :
Ce projet prévoit aussi la mutualisation des COO qui sont aujourd’hui répartis dans les différentes lignes métier afin d’homogénéiser le travail de ces COO. Mme V. Denzer-Destouches confirme que ce projet de réorganisation de GLBA présente un changement structurant pour l’entité avec une profonde transformation du modèle et même de la culture GLBA et donc un enjeu fort de changement des compétences. Les managers seront accompagnés notamment sur la conduite du changement. GLBA – Impact social :
Nombres de postes supprimés : - 84  Concernant l’aspect accompagnement social, Valérie Denzer-Destouches explique que cette transformation de modèle et de structure est structurante pour GLBA. Ils ont procédé à une co-construction de la cible opérationnelle. Les collaborateurs concernés par les suppressions de postes ou de transfert d’activités ont été reçus qu’ils soient de MARK ou GLBA. Des actions de développements de compétences et des formations ont été mises en place. Il y a de nouvelles descriptions de postes pour identifier l’évolution des compétences attendues. Elle rappelle que 44 postes sont créés pour le Portfolio Management. Dès le 5 février, des réunions pour l’ensemble de l’effectif ont été organisées. Il y a eu en outre des réunions avec le management de proximité pour comprendre la stratégie et l’impact pour l’équipe. Ils ont également travaillé sur le narratif - le storytelling - développé pour les salariés et les clients. Il y a également des ateliers de conduites du changement pour le top management avec des ateliers pratiques.  Les élus CGT ont interrogé les intervenants GLBA sur les 2 thèmes suivants :
Ø 24 suppressions « Chargé de financements structurés » et 27 créations « Chargé de financement structuré (PORTFOLIO MANAGER) : quel est l’impact réel de ce changement de libellés, très proches sur le papier, pour les salariés concernés ? Les élus CGT se questionnent sur cette situation de création/suppression de postes avec des libellés et une volumétrie très proche : pourquoi ne pas procéder à un simple transfert ? S’agit-il des mêmes salariés ? Pourquoi ne pas simplement modifier le libellé plutôt que de supprimer/créer ? Concrètement, pour les Chargés de financements structurés actuels, la marche en termes de compétence pour être « Portfolio Manager » est-elle importante ? Et les Chargés de financements structurés actuels seront-ils prioritaires pour être reclassés sur ce nouveau poste de « Portfolio Manager » ? Et si les Chargés de financements structurés dont les postes sont supprimés, activité assez spécifique à GLBA, souhaitent un reclassement interne en dehors de GLBA , quid de leur employabilité en dehors de GLBA ?
M. I. Poliakov comprend notre étonnement face à cette suppression/création de postes quasi-similaires et explique, qu’à ce jour, les collaborateurs devant rejoindre ce nouveau Pilier « Porfolio Management » ne sont pas identifiés car la gestion des crédits est aujourd’hui une tâche qui est diffuse dans les différents lignes métier et surtout qui n’est pas une tâche unique mais vient en complément d’autres tâche pour un même salarié, il n’était donc pas possible d’identifier clairement les ressources devant rejoindre le nouveau Pilier, il ne s’agit pas d’un simple transfert. M. I. Poliakov confirme que les actuels Chargés de financements structurés seront prioritaires, s’ils le souhaitent, pour rejoindre le Pilier Portfolio Management et donc faire de la gestion de Crédits. Concernant le reclassement interne, M. I. Poliakov confirme que cette activité est assez propre à GLBA mais nous indique que, par le passé, ces salariés ont pu rejoindre par exemple RBDF sur le domaine de la gestion des PME, la Banque d’Investissement, MBIS ou bien la banque internationale dans la partie financement structuré des Corporate. Mais l’idée principale est bien de garder ces personnes au sein de GLBA et notamment de les affecter au nouveau Portfolio Management. Concernant l’interrogation de la CGT sur la marche à gravir pour passer de Chargé de financements structurés « classique » à Portfolio Manager, Mme V. Denzer-Destouches se veut rassurante en précisant que la tâche de gestion de crédit est déjà effectuée à la marge par les Chargés de financements structurés mais que l’idée, en passant Portfolio Manager, est de le faire à temps plein. Il y a néanmoins un sujet de formation car la DRH nous dit vouloir s’assurer que le niveau de compétence est à la hauteur des standards de nos confrères qui sont déjà passés dans cette logique de Portfolio Management.
Ø Nearshoring sur SG GSC Pologne et Bangalore des fonctions Secrétariat Général, SI et processus, Innovation et Data Quality : explications ? Justifications ? Les élus CGT ont souhaité avoir des explications et des justifications sur le souhait de GLBA de renforcer le Nearshoring sur certains métiers support. Mme V. Denzer-Destouches justifie ce renfort du Nearshoring par la volonté de faire croître l’expertise en Pologne sur l’analyse crédits (7 postes concernés par cette délocalisation). L’équipe GLBA de Pologne, qui a déjà certaines compétences, sera donc renforcée pour monter en compétence sur d’autres expertises. En revanche Mme V. Denzer-Destouches avoue que le Nearshoring des fonctions support est une volonté tout à fait nouvelle et là encore justifiée par le souhait de faire monter en compétence l’équipe de Pologne sur des sujets transversaux/support. Les élus CGT insistent pour comprendre ce souhait de faire monter en compétence l’équipe de Pologne, quelle en est la vraie raison ? Renforcer la résilience ? Être plus proche du marché local ? Mme V. Denzer-Destouches répond que le centre de Pologne va œuvrer sur les marchés allemands, anglais etc... et donc aura une couverture clients plus large que la France ; il convient donc de renforcer à la fois en termes de ressources, d’expertise et de fonctions supports le Centre de Pologne.
Arrêt d’activités et absence de solution pérenne pour les salariés La CGT a demandé la liste des activités arrêtées dans le cadre de ce projet. Outre cette liste, un focus particulier devrait être fait sur les activités arrêtées qui retirent toute activité aux salariés alors que ceux-ci n’ont pas de solution pérenne à part des missions. Quelle solution pour ces personnes ? La Direction ne sait pas nous répondre en séance. Il n’y a aucune compétence indispensable chez GLBA.  |
