Fusion SG CDN : Consultation du CSEC et expertise Sécafi - 28 février 2022

12,8 % de suppressions nettes de postes, 21,5 % de suppressions brutes, 90% des postes maintenus profondément modifiés, tout cela dans un contexte d’enjeux informatiques et culturels hors normes.

Nous considérons que cette consultation est une étape importante et non une simple formalité. Il aurait été souhaitable que Sébastien Proto, promoteur du projet, puisse être présent parmi nous pour défendre son projet. A nos yeux, son absence est un mauvais signal, tout comme l’absence d’un représentant de la DG, alors même qu’un tel projet nécessite d’associer pleinement les salariés et leurs représentants.

Nous sentons bien que la direction veut aller vite et fort, à tout prix. Ne seriez-vous pas prisonniers d’engagements que vous avez souscrits lors de l’annonce de l’étude en vue du rapprochement des réseaux Crédit du Nord et Société Générale, au cœur de la tourmente (annonce de résultats déficitaires historiques) ?

Les résultats et la conjoncture sont nettement meilleurs que ceux qui ont prévalu lors de l’annonce du projet de fusion. Le réseau a démontré sa capacité à tirer profit du rebond d’activité, à trouver de nouvelles sources de rentabilité notamment avec les commissions, et produire des performances de rentabilité supérieures aux attendus du projet.

Sans rentrer dans le débat de savoir ce qui relève du conjoncturel et du structurel, des marges de manoeuvres supplémentaires apparaissent. Malgré cela, ce sont les options les plus rudes qui sont retenues pour avancer dans le projet.

La question est de savoir ce qu’on fait de ce nouveau contexte plus favorable et de ces excellents résultats ?
Nous considérons qu’ils doivent être utilisés pour sécuriser un projet pour l’heure retenant le plus souvent des hypothèses très tendues, et ne pas servir pour extérioriser une rentabilité supérieure du projet, dont le bénéfice reviendrait aux actionnaires.

L’expertise Secafi pointe de nombreux risques d’exécution et par effet miroir des manques pour y remédier :

• l’accompagnement RH qui nécessite un renforcement, notamment sur le volet compagnonnage rouage essentiel de l’appropriation 
• la dimension marketing aussi bien interne qu’externe, qui incarnerait pourtant tous les aspects motivants, d’événements clients et collaborateurs, la volonté de développement, en un mot le moteur de la croissance du PNB. C’est pourtant l’occasion de démontrer qu’on sait faire du développement et pas seulement des économies. L’analyse de Secafi à cet égard est intéressante, mettant en évidence l’effet de levier de croissance du PNB largement plus efficace que celui des économies : on obtient les mêmes résultats sur 3 ans avec +1,5% de PNB en plus qu’avec l’objectif de 450 millions d’économies.
• le pilotage du projet avec des indicateurs que nous partagerions pour pouvoir sur la marche rectifier le tir. Ce qui n'est pas quantifiable n'existe pas. Or, le pilotage du projet doit être transparent et efficace pour pouvoir agir rapidement et correctement (délai de traitement, tâches Harmonie, etc).
• le chemin critique, les scénarios stressés et les moyens à mettre en oeuvre en cas de survenance

Pour sécuriser ce projet, à l’instar des recommandations de Secafi, nous considérons que ces points doivent être traités dès maintenant :

• résoudre effectivement le problème des postes vacants
• stabiliser les outils
• se doter largement en sachants et formateurs et dégager le temps nécessaire au compagnonnage
• dimensionner fortement les instances de régulation : prévention des RPS, conduite du changement RH, IRP locales. Il faut de la réactivité et de l'intelligence locale et pas seulement une académie des compétences. Au-delà des effectifs nécessaires, il faut des IRP et des équipes RH au lieu de supprimer les deux ou de les diviser par quatre. 
• les métriques reposent trop souvent sur des hypothèses théoriques, des postulats orientés en fonction de ce que la direction veut atteindre. Elles sont pourtant essentielles car elles déterminent le dimensionnement des équipes et donc le fonctionnement correct de la banque. Ces métriques et postulats devraient être affinés en prenant du temps pour retenir les hypothèses les plus réalistes et pas celles qu’on préfère. 

Alors même que la direction affiche comme ambition dominante la satisfaction client, qui effectivement conditionne les autres aspects financiers, ignorer les points précédents, c’est mettre en danger la réalisation de cette ambition, ignorer à quel point elle repose sur la satisfaction des salariés. Leur engagement n’est pas inconditionnel et trop compter sur leur capacité à endurer en toutes circonstances, serait une grave erreur.

Nous rappelons ici à la direction générale qu’elle est  bien loin d’avoir emporté l’adhésion des salariés au projet, et ce à tous les échelons de l’entreprise. Il ne faudrait pas croire qu’avec une signature d’un accord NAO et une lecture biaisée du baromètre collaborateurs ces derniers soutiennent le projet de fusion. 

Pour finir, nous déplorons la méthode de la direction qui organise une consultation marathon pour traiter le sort de milliers de salariés.
Ce n’est clairement pas correct, ni à la hauteur des enjeux.  

Pour toutes ces raisons, en l’absence d’engagement de la direction quant aux mesures correctrices proposées par l’expert et aux alternatives proposées par la CGT, les élus CGT ne peuvent que se prononcer contre ce projet.